한국 선물옵션 시장을 고려한 Black-Scholes 모델의 수정

문제제기:

한국 K200 지수 선물옵션 시장에서 Black-Scholes 모델을 적용하는데 있어서 크게 두 가지 문제가 있다. 옵션 매도의 경우 증거금이 발생한다는 점과 기초자산인 K200은 지수로서 직접 매매할 수 없기 때문에 K200 선물을 대신 사용하기 때문에 나타나는 문제이다. 이중 증거금 관련한 문제는 증거금에 대한 이자를 적절히 반영하면 되는 것으로 비교적 단순한 문제이다. 선물을 기초자산 대용으로 사용하는 것은 선물의 이론 basis와 시장 basis의 차이 즉 괴리도가 옵션의 내재변동성, 선물과 옵션을 조합한 합성선물 거래, 특히 프로그램 매매에 영향을 주는 복잡한 문제이다. 따라서 Black-Scholes 모델을 교과서적으로 적용하면 옵션 가격의 (어떤 기준이든) 적정성을 판단하거나, 그에 따른 포지션 구성이나, 선물을 사용한 헤지를 하는 과정에서 이론 및 예상과 다른 결과가 나타날 수 있기 때문에 Black-Schole 모델의 적절한 수정이 필요하다.

결론:

Black-Scholes 모델을 한국 선물옵션 시장에 적용하기 위해서는 증거금 제도 및 선물의 괴리도를 반영할 필요가 있다. 증거금은 매도의 경우에만 나타나기 때문에 옵션 자체의 속성을 조정할 성질은 아니다. 다만 포지션 구성 의사결정시 증거금으로 인한 이자를 고려할 필요는 있다. 선물의 괴리도를 내재변동성 계산에 반영해야 풋-콜 내재변동성 편차를 설명할 수 있고, 옵션 거래 의사결정에 도움이 된다.

애플 대 삼성전자, 특허법과 배심원제 (Washington Post)

Washington Post에서 제 글을 게제한 줄 알았습니다. 물론 농담입니다.

http://www.washingtonpost.com/national/on-innovations/why-apple-needs-to-lose-the-samsung-appeal/2012/08/30/69fdf236-f2cb-11e1-adc6-87dfa8eff430_story.html 

Why Apple needs to lose the Samsung appeal

Vivek Wadhwa

애플 대 삼성전자, 특허법과 배심원제

현지 미국시간 24일 금요일 세기의 특허소송으로 불리는 애플 대 삼성전자 소송의 배심원 평결이 발표되면서 삼성전자는 무려 7.45% 하락하였다. 반면 애플은 약 2% 상승하였다. 이 글을 쓰고 있는 순간에도 삼성전자는 약 5% 하락한 상태이다. 이 사건은 특허제도에 관한 사회적 합의에 대한 근본적인 질문, 그리고 배심원제와 특허법의 적합성에 관한 질문을 던지고 있다.

특허 혹은 특허법은 누구를 위한 것인가? 특허법은 발명가만을 위한 것이 아니다. 모든 법이 그렇지만 특허법도 사회 전체를 위한 것이다. 사회의 발전을 위해서는 문화와 기술의 발전이 필요하고 이는 창의와 혁신의 결과이다. 창의와 혁신을 조장하기 위해서 그 결과물에 대한 배타적 권리를 부여하는 것이 특허법의 본질이다. 특허에 대한 보호가 없다면 이른바 짝퉁 제품이나 소프트웨어 불법복제에서 보는 문제가 나타나고 이는 혁신을 저해할 것이다. 반면 특허에 대한 범위이든 기간이든 과도한 보호는 기존 특허에 기반한 새로운 혁신을 어렵게 하고, 특허에 대한 기득권 보호와 특허 침해에 대한 두려움으로 과도한 법률비용이 발생하는 등 혁신을 저해하게는 결과가 된다. 즉, 지나치게 약하거나 강한 특허권은 모두 창의와 혁신을 저해하고 이는 사회 전체의 발전이라는 특허법의 근본목적을 훼손하게 된다. 이런 이유로 대부분의 특허법은 특허의 범위와 기간에 있어서 상당한 제한을 두고 있다.

제시된 증거를 직접 보지 못 해서 개인적인 견해를 확실히 말 할 수는 없지만 언론에 인용된 "모서리 둥근 직사각형" 디자인 특허는 특허의 범위가 과도하게 넓은 경우가 아닌가 한다. 특허의 기간도 대부분 20년 정도이다. 대부분의 특허가 상업적 가치가 없지만, 상당히 많은 특허는 너무 앞서간 죄로 가치와 기여는 크지만 발명가는 아무런 혜택을 못 보는 경우도 많다. 컴퓨터 마우스가 그 예이다. 스마트폰의 본격적인 성장도 (다른 요소도 많지만) 터치 패널 등 중요한 기술의 특허가 만료된 시점과 일치하는 것은 우연이 아니다. 많은 발명가가 기존 특허의 만료를 염두에 두고 새로운 기술과 제품을 개발하고, 기존 특허의 보유자는 주변 기술을 부가하는 등의 방법으로 만기 연장을 시도한다. 특허가 혁신을 저해하는 경우는 특허 기간이 극단적으로 긴 경우를 상상해보면 분명해진다. 아라비아 숫자 (실제로는 인도 숫자), 피타고라스 정리, 화약 등의 특허권이 유지된다면 우리는 최소 수세기전의 생활을 하고 있을 것이다.

이번 소송전에서는 기업문화, 크게는 사회 전체의 문화적인 차이도 많이 드러났다. 애플은 유저 인터페이스가 강점이며, 애플의 창업자 스티브 잡스는 디자인을 매우 중시했다. 삼성전자의 경우에는 소프트웨어나 디자인이 많이 좋아졌지만, 아직도 하드웨어와 생산성이 강점이다. 한국 소프트웨어의 인력의 경우 응용 부문을 불문하고 유저 인터페이스 중심이고 과잉 상태이다. 이는 쉽게 접할 수 있고, 수학이나 물리학 등 기초학문 지식이 거의 필요 없기 때문이다. 이러한 유저 인터페이스 과잉은 이들 기술자의 임금 수준을 낮추게 되었고 역설적으로 유저 인터페이스를 경시하는 경향이 생겼다. 유저 인터페이스는 아무나 하는 저부가가치의 영역이고 자잘한 아이디어이지 큰기술 내지 핵심기술은 아니라고 보는 경향이 있다. 삼성이 조직적으로 애플을 배꼈다고 보지는 않지만 실무 차원에서는 '참조'한 경우가 있고, 특허 담당 부서에서도 이를 사전 스크리닝 하는 것은 무리이기에 이번 소송에서 삼성에 불리한 증거로 다수 제시되었을 것으로 짐작한다. 이번에 문제가 된 "bounce back" 등 몇몇 특허는 기술보다는 아이디어가 핵심이다. 삼성이 애플을 두려워했고 (두려워했어야 한다), 애플의 유전자를 제대로 이해했다면 최고경영진이나 특허 담당 부서에서 개발 실무자에게 충분한 교육과 주의를 주었어야 하는데, 그러지 못 한 점이 삼성의 가장 큰 과오라고 생각한다. 앞서 말했듯 이는 삼성만의 문제가 아니라 우리나라 산업 전반의 인식과 문화의 문제라고 본다.

두번째 이슈는 배심원제에 관한 것이다. 배심원제는 법 전문가로서의 판사가 법적인 판단을, 일반인이 사실관계에 대한 판단을 하는 것이다. 개인적으로는 "상식에 부합한 판결"이 가장 큰 장점으로 생각한다. 이번 소송에서 배심원 구성에 관하여도 논란이 있었다. 배심원은 소송 당사자와 이해관계가 없어야 하는데, 이해관계의 범위와 성격이 애매하다. 미국에서 애플이나 삼성 제품을 사용하지 않는 소비가가 과연 있을까 하고, 스마트폰의 경우에도 크게 다르지 않을 것이다. 판사는 법률전문가, 배심원은 사실관계를 판정하는 제도의 취지를 본다면 배심원을 이번처럼 정보기술이나 특허제도에 전혀 문외한인 사람들로 대부분 구성한 것은 문제라고 본다. 언론에 보도된 바로는 배심원 대표가 유일하게 이번 소송에서 제품의 기술적인 내용을 어느정도 이해하는 사람이었고, 이 사람이 배심원 판결에 결정적인 영향을 주었다고 한다. 이 또한 배심의 만장일치제 원칙에 비추어 보면 문제라고 본다. 결론적으로는 이러한 사건의 경우 직접적인 관계만 없다면 특허와 기술에 있어서 지식과 경험이 있는 사람들로 구성했어야 한다고 생각한다.

자주 나오는 말이지만, 그리고 삼성이 노력하고, 막대한 인력과 자금을 투입하고 있음을 인정하더라도,  소프트웨어에 대한 인식은 아직도 강조될 필요가 있다. 특히 선발주자이자 가장 강력한 경쟁상대에 대해서 그들의 유전자와 행태를 간과하거나 과소평가한 것은 큰 실수였다는 생각이다. 삼성전자 수준에서 1조원대의 배상금은 금액 그 자체로는 이번 시장에 준 충격에 비하면 아무 것도 아닌 수준이다. 그러나 (어느 언론에서도 지적했듯이) 애플이 원조이고 삼성은 추종자라는 인식이 더 큰 타격이다. 오랜 시간이 걸리고 변수도 많지만, 이번 소송이 이런 식으로 끝난다면 가장 큰 피해자는 아마도 미국 소비자들일 것이다.


2012-8-29

블루오션, 레드오션, 황당오션

아직도 간간히 기사에 등장하는 블루오션이란 단어를 나는 비교적 최근에 들었다. 이 말은 김위찬 등의 2005년도 저서 "블루오션 전략 (Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press)"을 통해 널리 알려졌으나 나는 그 후 몇년 지나서 들었다. 그 전에 들었을지도 모르겠으나, 아마도 내용을 알아볼 생각도 않고 '뭐 그런 표현이 있나 보다'라고 흘렸을 것 같다. 이 책을 사 볼 생각도 없고, 꼭 그럴 필요도 없기에 Wikipedia에 소개된 내용(http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy)을 참고로 하여 몇가지 비판을 하려고 한다.

기업의 사업전략에 관하여 1970년대는 보스턴 컨설팅 그룹(Boston Consulting Group, BCG)의 성장성-점유율 매트릭스(Growth-Share Matrix,이하 BCG 매트릭스, http://en.wikipedia.org/wiki/BCG_Matrix)가, 1980-90년대는 마이클 포터 (http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter)의 경쟁 5대 요소를 중심으로 한 경쟁전략이 유행이었다. BCG는 하버드 경영대학과 밀접한 관련이 있는 경영자문회사이다 (둘 다 보스톤에 있다). 사업 내지 산업 전략은 하버드 경영대학의 전유물이었다 해도 과언이 아니고 블루오션을 보면 아마 지금도 그런 것 같다. BCG 매트릭스나 포터의 경쟁전략이나 언듯 보면 논리정연하고 세상이 그렇게 움직이거나 그래야 할 것 같다. 그러나 용어 하나하나의 정의와 함의를 따져보고 그들이 이론이 갖고 있는 가정을 다시 점검하기 시작하면 첫인상처럼 그리 견고하지 못한 이론이라는 생각이 든다. 학문적 평가를 떠나 이들 이론이 실제 적용될 수 있는지, 그리고 그것이 기업 성과에 긍정적인 효과를 줄 수 있는 지 관점에서 본다면, 이들 이론의 유용성은 낙제점이라고 생각한다. 블루오션은 이들보다 더한데, 여기서는 블루오션에 대해서 주로 거론한다.

김위찬에 의하면 블루오션은 현존하지 않는 시장으로 "가치혁신"으로 만들어 가는 시장으로, (포터의 입장과는 달리) 차별화와 원가경쟁력은 동시에 달성할 수 있다고 한다. 레드오션은 현존하는 모든 산업을 포함하며 생존은 피 튀기는 (그래서 red) 경쟁을 통해서만 가능하다고 한다. 용어의 정의와 논리 전개의 방법론을 이런 식으로 정하면, 검증가능하고 틀린 이론을 만드는 것이 거의 불가능하다. 존재하지 않은 산업이 성공하면 (대부분은 실패하지만) 그것은 거의 자동적으로 가치혁신으로 인정될 수 있고, 따라서 블루오션이 된다. 이는 결과라는 정답을 보고 과정이라는 숙제를 하는 것이다. 결국은, 공허하지만 지당한 말씀이 되는데, 이 책의 제목을 보고, 또한 그 제목의 파급효과를 생각한다면, 저자는 한편으로는 공허한 논리에 숨어서 책임은 피하고, 한편으로는 자극적이고 마케팅적인 제목으로 영향력은 추구하는 것으로 보인다. 이는 학문적 불성실이자 지적 기회주의라고 생각한다.

블루오션이나 레드오션이라는 단어가 사용되는 실례는 많은 문제점을 노출한다.

블루오션은 성장산업, 레드오션은 사양산업과 비슷한 말로 흔히 사용된다. 블루오션으로 흔히 거론되던 산업 중 대표적인 것이 태양광 사업이다. 현재 상황은 태양광 사업은 중국이 주도하고 있고 선진국 회사들은 대부분 적자이며 도산 위기의 회사도 많다. 스마트폰은 블루오션일까? 스마트폰이라 할 수 있는 제품을 처음 출시한 회사는 노키아이다. 스마트폰을 대중화한 회사는 블랙베리를 만드는 RIM(Research In Motion)이다. 이 두 회사의 현재 모습을 보고 블루오션 전략을 택할 회사가 있을까? 전략의 이름이 무었이건 시장창조형 전략을 구사하던 회사는 시장창출 과정에서 대부분 전사하고 최후의 승자는 그 시체를 밟고 올라선 레드오션 전략 회사이다. 애플이나 삼성전자가 스마트폰 시장을 창출했다고 볼 수는 없다. 이들은 규모의 경제, 디자인과 기능의 차별화, 특허 등 진입장벽, 수직 계열화 등 포터식 경쟁전략, 즉 레드오션 전략을 사용한 회사들이라고 본다.

반면 흔히 사양산업이라고 부르는 섬유산업에는 영업이익율이 20% 수준에 이르는 견실한 회사들이 아직도 다수 있다. 물론 생산은 더 이상 한국에서 하지 않는다. 중요한 것은 이들 회사에 있어서는 저부가가치 활동은 저임금국가로 이전하고 본사는 영업, 디자인, 관리 등 고부가가치 활동에 집중한다는 것이다. 마이크로소프트도 대부분의 실제 코딩은 인도에서 하고 있다. 생산요소 가격과 규모의 경제, 경쟁 환경 등 기존의 이론 틀 내에서 적당한 수준의 경영자라면 그리 어렵지 않게 생각할 수 있는 대안이다.

김위찬이 강조하는 "가치혁신 (Value Innovation)"은 슘페터의 혁신과 도데체 뭐가 다른지 모르겠다. 거의 모든 경영전략에서 말하는 차별화전략은 경제학에서 말하는 독점적경쟁(monopolistic competition)과 다를 바 없다. 현재 존재하는 모든 시장이 레드오션이라면 블루오션은 연못이라고 불러야 할 것이다. 개인적으로 목도한 바로는 대부분의 시장창조적 전략을 추구하던 회사들, 즉 블루오션 전략을 추구하던 회사들은 죽었거나 그럴 위험에 처해 있다. 연못 만들던 회사들은 죽어서 거대한 레드오션을 만들고, 레드오션 전략을 구사하는 회사들이 그 전리품을 챙긴다면 블루오션 전략은 정말 우울(blue)한 전략이다. 신성로마제국(The Holy Roman Empire)는 신성하지도, 로마도, 제국도 아니었다는 말이 있다. 블루오션 전략은, 블루도 아니고 (실제 과다출혈로 죽는다), 오션도 아니고 (연못), 전략도 아니다 (선택과 집중을 위한 방향성이나 그를 위한 방법론을 제시하지도 않는다).

나의 경험상으로는 광업 등 생산요소의 이전이 불가능한 몇몇 예외를 제외하면 어떤 산업이건 경쟁사보다 좀 더 잘하면 성공한다. 복잡하고, 애매하고, 적용이 까다로운 이런 사업전략 보다는 경제학원론이 훨씬 더 유용할 것이다.

나의 이런 모든 논의가 100% 다 맞다고 해도, 김위찬의 용어와 방법론에 의하면 그의 논지는 전혀 훼손되지 않는다. 이렇게 편리하고 권위있는 주장이 또 있을까 싶다. 그래서 나는 컨설팅을 믿지 않는다.


2012-06-05

* 이 글은 개인적인 것으로 내용의 정확성을 보장하지 않습니다.